Un empresario venezolano pagó 100.000 dólares a un operador en Panamá por una licencia, que resultó ser un simple certificado de ubicación preliminar, un papel sin valor alguno. Casos como éste ocurren a menudo, en decenas de países y en todos los sectores.
En el primer artículo de esta serie sobre expansión internacional en nuestro sector, expondremos algunos ejemplos verídicos que nos darán pie a analizar, en los dos artículos siguientes, las conclusiones que se extraen de los errores cometidos en los mismos, y la situación general en los distintos mercados del juego a nivel mundial, desde sus vertientes jurídica y económica.
En el caso mencionado, finalmente el empresario venezolano contrató a un reputado abogado que logró encontrar una empresa en funcionamiento, con su documentación en regla, y que aceptaba su participación como accionista mayoritario. Pero, veamos más ejemplos.
Otro famoso caso es el de un operador ruso que realizó una incursión en los mercados de México, Perú, Bolivia y Colombia, tan rápida como su salida de los mismos.
En México, el error se debió a una combinación de factores como la mala elección de los gerentes locales y de las ubicaciones de los negocios, al igual que en Colombia, donde una localización desafortunada dio al traste con un casino de alto nivel y gran tamaño.
En Bolivia, el problema fue la excesiva politización del sector del juego y la falta de un socio local de peso, lo que a la larga ha supuesto la imputación del director general de la operación en un proceso judicial.
Probablemente, todos los errores de este operador ruso se deban a una misma causa: la falta de una estructura de gestión adecuada, que comprenda las características propias de la cultura del juego en Latinoamérica.
Precisamente, una de las más peculiares es la nicaragüense, donde los operadores noveles se dan de bruces con la realidad: la existencia de un líder indiscutible del mercado, que no duda en entrar en una guerra de precios y promociones con cualquier nuevo competidor.
Lógicamente, el único beneficiario de la situación es el cliente final, que no queda fidelizado en ningún casino sino que cambia constantemente de local en función de la mejor promoción. En los últimos años, y a causa de esa falta de estudio del mercado, han cerrado en Managua el Fantastic, el Rio, el casino del hotel Crown Plaza en dos ocasiones y el Nicaraos, de un operador chino-colombiano, entre otros.
El siguiente caso es el del casino Río en Guadalupe (Nuevo León, México), un municipio adyacente a Monterrey, y una de las cunas del juego en México a causa de la existencia de un público con alto poder adquisitivo y una expandida cultura del juego.
Este espectacular casino, con 300 máquinas, tuvo que cerrar tras haber sido engañado el operador canadiense por su socio local. Otro caso muy sintomático es el operador alemano-guatemalteco que quiso abrir un casino en Panamá y, creyéndose las informaciones de cierto entorno político, se adelantó a la obtención de los permisos y construyó un casino de 2.000 metros cuadrados que, todavía hoy, tres años después, sigue cerrado.
Y en Perú, por ejemplo, existen dos casos con cierto paralelismo. En el primero de ellos, ocurrido varios años atrás, Labdbrokes y Sodak decidieron abandonar el país y en el segundo, dos operadores europeos muy conocidos, a pesar de ser de los primeros en aterrizar en Perú, han quedado muy rezagados en el ranking de tamaño.
Más allá de excusas sobre las variaciones en la legislación y en la fiscalidad, existe como problema subyacente aquí el cambio de mentalidad necesario que un inversor europeo deber hacer para poder operar en un mercado tan competitivo y saturados como es el peruano. La agilidad se casa mal con estructuras centralizadas.
En el sector de las apuestas deportivas se sitúa el caso siguiente, que tuvo lugar en Colombia, hace unos quince años, cuando un conocido operador mexicano estableció su primer local en el país.
Su competidor más próximo utilizó la presión vecinal para forzar el cierre del establecimiento. Finalmente, la empresa mexicana terminó siendo proveedora del operador local.
No podemos obviar en esta lista de casos el del casino Princess de Panamá. Mal asesorada, la cadena Princess quiso instalar un casino en un hotel panameño que no cumplía los requisitos legales.
Tras dos años de espera con el proyecto acabado, lograron finalmente su apertura en base a una costosa reinterpretación del reglamento. Hoy, un año después de su puesta en funcionamiento, el casino ha tenido que cerrar la segunda planta por el escaso volumen de negocio.
En esta ocasión, no es un problema de ubicación sino del nulo valor añadido que aporta el Princess al mercado local: ni en novedades, ni en mercadeo, ni en decoración, ni en servicio…
También yo he tenido mis casos. Uno de ellos ocurrió en Guatemala, donde quisimos ubicar el casino Fantastic en el centro comercial Próceres de la capital. Estaba enfocado a un target de nivel adquisitivo medio alto, que debería frecuentar uno de los centros comerciales de mayor tráfico, situado en la mejor esquina de la ciudad.
Meses después de su apertura supimos que una serie de atracos ocurridos años atrás en dicho centro, habían alejado a la clase media hacia otra zona comercial. El casino acabó destinado a un público de bajo poder adquisitivo. Un análisis previo con una firma local nos habría evitado disgustos posteriores.
Y existen montones de ejemplos más. En Europa del Este, compañías españolas, italianas o alemanas se han estrellado. En Latinoamérica, unos más que otros, han sufrido reiterados tropiezos particularmente empresas norteamericanas, italianas, rusas… Quizá alguna de estas situaciones no hubiera podido evitarse, pero probablemente la mayoría de ellas sí. En nuestro próximo artículo analizaremos nuestras conclusiones, fruto de veinte años de experiencia internacional en este sector
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