Los gerentes exitosos dependen de las capacidades de sus subalternos: las destrezas de marketing de Jorge, la habilidad de María para manejar cifras, el conocimiento que tiene Miguel del mercado local la experiencia de Damaris en tecnologías de información.. se han publicado miles y miles de libros que ofrecen consejos a los gerentes sobre como movilizar a su gente entorno a las metas de desempeño generales.
Aunque la mayoría de Gerentes en busca de puestos cada vez más altos sabe que un equipo empoderado mejora de en gran manera su rendimiento, la realidad cotidiana de la jerarquía corporativa y el habito de tener bajo total control al personal empañan esta verdad. De hecho, varias compañías están abandonando el modelo de arriba hacia abajo, sustentando en impartir órdenes y ejercer control.
Sin embargo muchos gerentes aun aplican este modelo, estimulando así un don vicioso. La respuesta de los empleados es proteger celosamente su única fuerza de poder - su experiencia única- y por tanto el equipo pierde fuerza. Los miembros del equipo pueden ser independientes respecto a sus funciones, pero dicha independencia es ineficaz; lo que conlleva un gran desperdicio del potencial de la empresa.
Gran parte de mi experiencia empresaria la viví en compañías y países donde este ciclo de control y la falta de compromiso se habían convertido en un vicio. Durante más de treinta años trabaje en una empresa familiar, la cual también administre la firma fue fundada por mi abuelo en 1880 y tenia importantes negocios en Rusia, Europa del este y los países del mar Negro, Entre otras regiones. Luego de vender la empresa, a medida de la década de los 80 y en las décadas subsiguientes fui sucesivamente inversionista, investigador y consultor para compañías que pretendían entrar a estas regiones; también me desempeñe como educador.
Al asumir estos roles, mi mayor desafío fue enseñarles a los jefes como sacar a flote la mejor contribución de sus empleados locales y por ende, promover su compromiso. Su trabajo, les explicaba a los gerentes, es asegurarse de que cada interacción con un subordinado aliente un sentimiento de dependencia mutua, algo que ha dado por llamar “mutualidad”.
Para ayudarles en ese esfuerzo, desarrolle un conjunto de elecciones:
1. Sea Modesto
La modestia, virtud difícil de adquirir, casi siempre colisiona con los miedos básicos. Muchos gerentes nuevos se sienten nerviosos cuando se exponen y se ponen a prueba ante los demás; por tanto terminan desalentando las contribuciones de sus subalternos y, por ellos se privan de ese beneficio. Tenemos como ejemplo el caso de Kurt, un alemán presidente ejecutivo de una empresa albanesa de pescado enlatado que fue privatizada y a la que serví como consultor en la década de los 90.
Sus palabras y su manera de ser transmitían este mensaje: “Dado que yo lo se todo y usted no sabe nada, esto es lo que usted tiene que hacer”. Impartía instrucciones absurdamente detalladas y narraba historias irrelevantes, queriendo demostrar que había tenido éxito en la solución de problemas.
Si de pronto usted se siente reflejado en la historia personal de Kurt, deténgase y pida disculpas por decir tantas tonterías, pues lo que está haciendo es escribir sus inseguridades. Confiese a su gente que usted no tiene el record en solucionar problemas y más bien demuéstreles que sus ideas y consejos pueden servirles ahora.
2. Escuche genuinamente y demuéstrelo
En términos generales, los gerentes escuchan cada vez con mayor atención a sus empleados. Sin embargo, sus equipos no siempre lo ven así, o incluso no reconocen que esto es importante.
Las personas que se fijan en su lenguaje corporal, toman nota de hacia donde dirige su mirada y de lo que hace con sus manos.
No es fácil recordar esto cuando estamos en una reunión, sin embargo manejar estas señales es esencial. (Haga lo que haga, nunca mire el reloj mucho menos revise su dispositivo móvil mientras otra persona esté hablando.)
3. Evite el Desacuerdo
Aunque muchas compañías están aplanando su pirámide jerárquica, las normas corporativas y culturales rígidas tienen como fin impedir la disensión, especialmente en público y durante la época de incertidumbre económica.
Los gerentes deben ver cada interacción de sus subordinaros no solo como una reunión formal uno a uno, si no como una oportunidad para aprovechar su experticia y alentarlos a expresar lo que piensan.
4. Enfóquese en la agenda
En muchas ocasiones he visto como los gerentes invitan deliberadamente al desacuerdo, pero de una manera indisciplinada, en especial en reuniones donde “todas las ideas están sobre la mesa”.
El problema es que cuantas más cosas se incluyan en la agenda, menos tiempo tiene cada persona para hablar, a menos que el tiempo designado a la reunión sea ilimitado. Si fija un tiempo límite, usted termina despachando en forma acelerada algunos puntos de la agenda lo cual causa concentración.
En la década de los 60, el norte de Grecia era el mercado de más rápido crecimiento para nuestra empresa familiar. Abrimos una oficina en Tesalónica la capital regional, y nombramos a Stavros como su jefe, dado que era nuestro vendedor más experimentado. Contrariando nuestras expectativas las ventas se estancaron. Cuando fui a investigar, note que las reuniones semanales de ventas que dirigía Stavros, y a la que asistían sus ocho supervisores de ventas, el le daba la palabra a cada uno por lo que fácilmente las reuniones excedían las dos horas asignadas; de modo que no se cumplía la agenda propuesta. Como los asuntos de la agenda no se priorizaban, muchos problemas cruciales no se alcanzaban a discutir.
Por lo tanto le ayude a Stavros a desarrollar su conjunto de lineamientos para la agenda. El seguirá los puntos de la misma de acuerdo con el grado de importancia y omitirá aquellos que podrían tratarse en conversaciones más informales. Luego, buscaría oportunidades para reducir el tiempo de discusión, por ejemplo, enviando resúmenes escritos el día anterior a la reunión.
5. No pretenda tener todas las respuestas
La solución del problema e asunto central en la autoestima de un gerente, y un sentimiento de ineptitud puede salir a flote cuando no encuentra fácil solución a alguno de ellos.
Para que un gerente sea exitoso, el debe verse a sí mismo como un catalizador en la solución de problemas y no un solucionador de problemas per se. He aprendido a sospechar de aquellos gerentes que aparentemente tienen todas las respuestas.
6. No siempre puede tomarse una decisión
La sabiduría gerencial convencional sostiene que una decisión defectuosa es mejor que ninguna decisión. Mientras labraba mi camino hacia arriba en mi empresa familiar, todos se mostraban deseosos de enseñarme algo. Yo, por mi parte, buscaba demostrarles que era una persona decidida.
Rápidamente la gente dejo de hacerme preguntas. Al principio, erróneamente quise ver esto como una evidencia de mi propia perspicacia, pero muy pronto me di cuenta de que con frecuencia estaba tomando malas decisiones. Por tanto me reuní con mi gente y les pregunte por qué no eran críticos conmigo cuando ellos sentían que yo estaba equivocado.
Pasado el tiempo, me dijeron que no había hecho nada porque parecía que con anticipación yo había pensado muy bien las cosas y, por tanto, ellos pensaban que yo sabía algo que ellos no sabían o que yo no respondería de la mejor manera a un desacuerdo. Pedí disculpas y comencé a trabajar en la construcción de un consenso. Cuando las personas a mí alrededor vieron la seriedad con que asumí este propósito, comenzaron de nuevo a participar activamente y se cometieron menos errores.
Las recompensas son enormes cuando usted deja de controlar a sus subordinaros y, en lugar de ello, los compromete, empodera y motiva a contribuir, con su conocimiento y experiencia, al logro de un enfoque consensuado. Sus empleados, usted y su compañía, se beneficiaran de las decisiones tomadas de manera más inteligente.
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