La eficiencia de la organización moderna se ve afectada por algunos hábitos perjudiciales, muy arraigados en la cultura corporativa, que los ejecutivos suelen pasar por alto.
Todas las organizaciones tienen problemas; y estos siempre involucran a su personal. De hecho, los asuntos relacionados con la administración del talento inciden de manera importante en el desempeño organizacional. En este sentido, un reciente informe de Deloitte –basado en datos ofrecidos por más de 2.500 empresas y líderes de recursos humanos en más de noventa países –demuestra que, en todas partes del mundo, los empleados están muy mal preparados para enfrentar desafíos fundamentales del capital humano como son: liderazgo, retención, compromiso, recualificación del recurso humano y adquisición de talento. En mi experiencia, he identificado cinco hábitos dañinos en la administración del talento que amenazan la efectividad de la organización moderna.
1. Desconocimiento de su cultura corporativa
La alta gerencia, los ejecutivos y los fundadores casi siempre concuerdan en sus evaluaciones sobre la cultura de sus organizaciones. Infortunadamente, estas apreciaciones reflejan muy poco la manera como la mayoría de los empleados perciben a la empresa. Vista desde la alta gerencia, la cultura se parece mucho al palabrerío que relaciones públicas divulga en las páginas web de la compañía; por ejemplo “Creemos apasionadamente en la diversidad, la innovación y la responsabilidad social corporativa”. Pero vistas desde la base –donde los valores de una organización se deducen masivamente, al entrevistar a la mayoría de los empleados-, las organizaciones se ven muy distintas; es decir no parecen tan grandiosas. Aquellos lideres a quienes les gusta engañarse deberían consultar páginas web de fuentes abiertas al público (como Glassdoor.com), que registran la experiencia de los empleados en su ambiente de trabajo, dando así una visión mucho más realista de su experiencia.
2. Confundir el compromiso del empleado con su felicidad
Aunque el compromiso del empleado merece toda la atención del mundo, este concepto ha sido mancillado por la industria de la autoayuda, la cual sostiene que compromiso es igual a felicidad. No obstante, el principal propósito del trabajo no es hacer feliz a la gente, sino productiva. Y el compromiso importa mucho, precisamente, porque está muy ligado a la productividad; algo que tiene dos aristas: primero los colaboradores comprometidos se sienten más energizados y ven el trabajo con micho más significado, lo cual los convierte en personas más productivas; y segundo, cuando a los empleados se les da la oportunidad de ser productivos, se sienten muy orgullosos de sis logros, lo que a su vez aumenta su compromiso. Notemos que en este caso la felicidad esta por fuera de la ecuación. En efecto, muchos empleados están comprometidos sin estar necesariamente felices; y de igual manera es muy factible que los empleados estén felices sin necesidad de estar comprometidos en o ser productivos. En pocas palabras, los gerentes deberían poner desafíos significativos a sus empleados, en lugar de preocuparse por aumentar su felicidad.
Los gerentes deben generar desafíos importantes para sus empleados en vez de preocuparse por su grado de felicidad.
3. Ignorar el efecto dañino de la política laboral
Todas las compañías son organizaciones políticas; sin embargo, en su gran mayoría subestiman este aspecto, así como el grado en que la política puede eclipsar decisiones inteligentes y racionales. Por décadas, los psicólogos han estado estudiando la política laboral, definida como esas fuerzas informales, ilegitimas e invisibles en gran parte orientadas a maximizar los intereses propios de ciertos individuos a expensas de la organización. Estos estudios proveen evidencia muy convincente de los efectos adversos de la política en la productividad y el bienestar de los empleados. Más notable aun es que las percepciones de la política de oficina han estado ligadas mucho estrés, intenciones de renunciar a la empresa y desgaste, así como a la insatisfacción laboral y la falta de compromiso de los empleados. La mayoría de estas asociaciones se encuentra a lo largo y ancho de distintos sectores de trabajo, grupos de edad y culturas, lo que convierte a la política organizacional en una epidemia.
4. Malinterpretar el liderazgo
Pocos temas son tan discutidos con tanta seriedad (y tan investigados) como el liderazgo. Sin embargo, los conceptos populares sobre liderazgo no están sintonizados con la ciencia del liderazgo, al tiempo que los profesionales en recursos humanos están mucho más expuestos a esta última. Como resultado, existe una gran diferencia entre lo que las organizaciones realmente hacen con respecto al liderazgo y lo que deberían hacer. Por ejemplo, casi todos los gerentes-y esto también se cumple en los lideres sénior – son seleccionados bien por su experticia técnica o por su carisma personal, cuando la cualidad más importante es su habilidad y capacidad de construir y comprometer equipos. Para empeorar las cosas, los líderes carismáticos suelen ser tan narcisistas, que ponen sus intereses por encima de los de sus equipos y de la organización.
La política laboral se compone de fuerzas informales, ilegitimas, en gran parte invisibles, cuya intención es maximizar los intereses propios de ciertos individuos a expensas de la organización.
Como resultado, un buen liderazgo es algo raro, mientras que la incompetencia gerencial es la norma. Para confirmarlo fíjense en los siguientes hechos: un presidente ejecutivo está en su cargo en promedio se lo durante 18 meses; la falta de compromiso es un epidemia mundial (el 70% de los empleados reporta no estar comprometido con la organización); las causas principales DE la falta de compromiso y las razones más esgrimidas en las intenciones subyacentes de abandonar el trabajo están relacionadas con los gerentes directos de las personas; y para terminar, las tasas de autoempleo han estado creciendo vigorosamente, gracias principalmente que la gente está harta de las malas gerencias.
Una reciente encuesta realizada por la universidad de Harvard demostró que el 70% de los estadounidenses cree que hay una crisis nacional de liderazgo, y pese a ello el gasto en desarrollo de programas de liderazgo se ha duplicado en las últimas dos décadas ( hasta los 14.000 millones de dólares). Llego la hora de que las organizaciones seleccionen y desarrollen a la gente con el potencial real de liderazgo, en lugar de estar escogiendo individuos que son buenos tanto para navegar en el panorama corporativo como para avanzar en sus propias carreras y en sus propios intereses, o de estar ajustado el estereotipo popular de los líderes carismáticos y maquiavélicos.
5. Confiar en la intuición en vez de la información
Sin lugar a dudas, este es el más perjudicial de todos los pecados de la administración del talento, porque subyace en los cuatro puntos anteriores. ¿Cómo puede uno administrar apropiadamente el talento sin saber que tan talentosos son los empleados? A pesar de la riqueza que ofrecen los datos y de la evidencia disponible sobre liderazgo, las organizaciones en su mayoría administran la eficiencia organizacional por oído, y toman decisiones sobre ascensos y contratación de personal basados solo en la intuición de sus líderes, de los miembros de juntas directivas y de sus gerentes. Aunque los sesgos de razonamiento son universales para todos los seres humanos, en los gerentes se pronuncian aún más, al menos porque ellos tienden a demostrar una confianza más sobrada en sí mismo que el resto de los mortales comunes y corrientes. Permitir que la intuición prolifere sin medición ni chequeo es dejar que florezcan prejuicios de todo tipo, al tiempo que el verdadero talento se menoscaba.
Los líderes carismáticos suelen volverse narcisistas y poner sus intereses por encima de los de sus equipos y de la organización.
Sin duda, de vez en cuando, la intuición si funciona, pero solo cuando está bien sembrada en el terreno de la experiencia. Entonces, aquí no se trata de erradicar por completo la intuición, sino de alinearla con los hechos y la razón, con el fin de hacer que las decisiones intuitivas sean más efectivas.
En conclusión, si las organizaciones son capaces de valorar su cultura correctamente, energizar su personal, minimizar la influencia de la política laboral y saber evaluar el potencial de liderazgo, serán más capaces de desempeñarse con mucha más eficiencia que sus competidores. Y la mejor manera de lograrlo no es confiando en las corazonadas viscerales de sus líderes, sino siguiendo un enfoque nacional, sustentado con datos y científicamente informado.
*Thomas Chamorro-Premuzic es profesor de psicología empresarial en University College London, vicepresidente de investigación e innovación en Hogan Assessmen Systems y cofundador de metaprofiling.com. También es el autor del libro Confianza: cómo sobreponerse a la baja autoestima, la inseguridad y las dudas
