El risk management requiere de la participación de un equipo profesional con suficiente conocimiento de mercado y del entorno de la empresa del negocio.

Mirar hacia adelante es tan importante como mirar hacia atrás y aprender del pasado. La experiencia no solamente es antigüedad: es haber triunfado y fracasado acumulando vivencias y enseñanzas.

Así como la gestión de la estrategia supone tomar decisiones, focalizar y desechar alternativas para concentrarse en otras, la gestión de los riesgos es lo contrario. El risk management implica pensar continuamente en todas las posibilidades para identificar los riesgos y anticiparse a ellos. No se trata de ser pesimista, sino de tener la capacidad de reconocer las amenazas que acechan a nuestro proyecto.

El risk management es contrario a la naturaleza humana; a nadie le gusta tener al lado a alguien que este continuamente recordándonos lo que puede ir mal. Pero es absolutamente imprescindible para las empresas. Lejos de ser una actitud negativa, es una actividad positiva orientada a disminuir las amenazas y prepararse con anticipación para defenderse de ellas.

Quienes no son realmente líderes dentro de la organización, siente su discurso amenazado cuando se señalan los riesgos latentes. La razón más común es una pobre capacidad de gestión y adaptabilidad al cambio, que deben ser indicadores inmediatos para la alta dirección acerca de la capacidad real de los líderes. Para gestionar los riesgos, el doctor Roobert Kaplan, cofundador del Balanced Scorecard, aconseja diferenciar tres tipos de riesgos:

RIESGOS CONOCIDOS

Son riesgos internos de la organización y de sus procesos. Se derivan de las acciones y comportamientos no autorizados de los empleados. Tienen que ver con el control interno.

La mejor manera de trabajar con ellos es desarrollar un lista de valores y fomentar que la empresa “viva” esos valores cada día. Se debe aprovechar cada momento para dar el ejemplo, y no dudar en felicitar cuando los valores se llevan a la práctica o en cortar radicalmente actitudes contrarias. Esta actitud debe ser objetiva, sin subjetividades o simpatías personales. En la empresa todos deben ser tratados de la misma manera, sin importar cuan cercanos o lejanos sean los trabajadores respecto a los jefes. No hay nada más apreciado por un empleado que saber que su jefe es justo.

Cada colaborador de la organización debe saber exactamente que es permitido y que no. Para ello es indispensable que el líder sepa que deben hacer y que no deben hacer sus colaboradores. No existe el escenario de plena libertad donde cada quien hace lo que quiere.

Estos valores se fortalecen con la definición de roles y procedimientos. En el marco general, los mismos valores se aplican a cada miembro de la organización. En el plano especifico, si un trabajador no tiene claras sus funciones ni sabe cómo se debe llevar adelante, ¿Cómo se le puede pedir que aplique los valores empresariales de la manera correcta? En las PYME el 90% de los conflictos ocurren cuando el personal no entiende que debe hacer y no encuentra respuestas en sus jefes inmediatos.

Estos riesgos deben ser analizados y contrarrestados con decididas políticas de control interno y con una cultura y unos valores fuertemente implantados.

Y no hay que ser corporación para aplicar estos principios; de hecho, no hay un tamaño de empresa mínimo para hacer risk management. Cuanta más pequeña sea la empresa, más fácil es inculcar esta política y hacer que crezca con estos valores como parte de su ADN. Cuanto más tiempo pase son incorporar estas políticas y controles internos, tanto peor para el futuro de la empresa.

RIESGOS DESCONOCIDOS SOBRE ASPECTOS CONOCIDOS

Son los que amenazan la consecución de la estrategia. Son riesgos que la compañía está dispuesta a aceptar para tener la oportunidad de ejecutar su estrategia y obtener resultados superiores. Forman parte intrínseca de su actividad y no se quieren evitar, porque si lo hacen dejaría de ejecutar su actividad. Por ejemplo, el riesgo de la contaminación medioambiental de una fábrica o el riesgo de un accidente de avión para una compañía aérea.

Para gestionar estos riesgos es necesario tener “reservas” en forma de tiempo y de dinero. Estas “reservas” deben identificarse y protegerse para que puedan ser mayores en la medida en que aumenta la probabilidad de que ocurra un riesgo y el impacto que genera al suceder.

Las empresas deben mantener actualizado su inventario de riesgos, ordenados según probabilidad e impacto. A más probabilidad e impacto. A más probabilidad e impacto, mayores reservas. La peor combinación posible es una empresa sin reservas y sin risk management. Podrá sortear una o dos veces el problema, pero la crisis llegara. Peor aún si la empresa empieza a “comerse” los recursos (no reservas) de áreas que no están en riesgo para socorrer a aquellas que si lo están.

RIESGOS DESCONOCIDOS SOBRE ASPECTOS DESCONOCIDOS

Son riesgos externos, no controlables, que pueden suponer que toda la estrategia de la empresa falle. Por ejemplo, el riesgo de que un avance tecnológico destruya el modelo de negocio, de que una regulación deje nuestros productos fuera del mercado o que le haga perder sus reservas de liquidez.

Para trabajar con este tipo de riesgos, existe la opción de la gestión de escenarios. Un escenario es una determinada combinación de circunstancias externas, políticas, económicas, sociales o tecnológicas que pueden afectar a la empresa de manera importante.

Para definir los escenarios hay que identificar que elementos controladores o aspectos externos pueden cambiar y crear combinaciones plausibles de estas circunstancias. Una vez identificados un numero manejables de escenarios (entre cuatro y ocho), es necesario desarrollar las implicaciones estratégicas de cada uno, analizando que puede hacer la compañía para reducir su exposición.

De esta forma, estaremos listos para adaptarnos en su momento a los diferentes estados de riego existentes, logrando el mejor resultado posible y minimizando los efectos negativos.

En conclusión, el risk management es una actividad vital para la supervivencia de la empresa que, paradójicamente no está alineada con la naturaleza humana por lo que requiere de la participación de un equipo profesional con suficiente conocimiento de mercado y del entorno de la empresa del negocio.

La plana directiva de la empresa debe ser permeable a entender que todo negocio afronta estos tres tipos de riesgos permanentemente. Ello exige conocimientos de gestión, inteligencia emocional y verdadera capacidad de liderazgo basada en el análisis de hechos objetivos. Es muy importante entender que el risk management no busca enfrentar capacidades personales sino prevenir a la empresa de escenarios contrarios a sus intereses.

José Miguel Chueca SantaMaria es Consultor internacional, especializado en sistemas Online y Director de JMC Gaming Consultants puede ser contactado al gerencia@jmcgamingconsultants.net