En otras entregas hemos insistído en que un casino es un punto de venta donde todos deben interactuar para conseguir un final logro : La satisfacción del cliente y su deseo de regresar a compartir con nosotros un rato de esparcimiento . Pero que ocurre si su equipo de trabajo en el casino “es tonto” y no sabe comprtarse? Es por falta de liderazgo? Es por falta de comunicación? Usted como empresario y dueño o gerente del casino debe tener estoen cuenta : Un grupo mal dirigído es un enfoque mal dirigído , es un cliente perdído!!!
Sepa como manejar su equípo de trabajo.
Las personas aprenden de forma natural unas de otras, sin embargo los grupos se equivocan cuando reciben señales incorrectas de parte de algunos de sus miembros. He aquí una guía para que grupos de trabajo y estáticos y mudos se conviertan en equipos proactivos y generadores de propuestas ganadoras.
Desde el comienzo de la civilización humana, las personas han tomado decisiones en grupo. Al respecto, un antiguo refrán afirma que “dos cabezas piensan mejor que una”, si esto es así, entonces tres cabezas pensaran mejor que dos; cuatro, mejor que tres y así sucesivamente, es lo que dictaría el sentido común.
La clave aquí es la información agregada: distintas personas toman notas de diferentes partes, que si se agregan de forma correcta harán que el grupo sepa más (y mejor) que cualquier persona por su cuenta.
Infortunadamente, la mayoría de los grupos no viven ni se comportan según este ideal. Las compañías apuestan por productos que están condenados al fracaso y fallan al dejar pasar grandes oportunidades; mientras en los gobiernos, las resoluciones políticas no dan en el blanco, descuidando los intereses de miles de personas.
¿POR QUE COMETEMOS ERRORES?
Los grupos cometen errores por dos razones principales. La primera involucra señales informativas. Para nadie es un secreto que las personas aprenden de forma natural unas de otras; sin embargo los grupos se equivocan cunado algunos reciben señales incorrectas de parte de alguno de sus miembros. La segunda tiene que ver con la presión por “quedar bien”, la cual hace que las personas callen o cambien sus puntos de vista para evitar algún tipo de sanción, que suele manifestarse con la unánime desaprobación.
Como el resultado de las señales informativas y de las presiones por quedar bien, los grupos se ven afectados por los siguientes cuatro problemas.
1. No solo fallan al no corregir los errores que comenten sus miembros, sino que los amplifican.
2. Terminan siendo víctimas del afecto cascada, pues sus miembros siguen los preceptos de quienes hablan primero.
3. Se polarizan, porque las personas asumen posiciones más extremas que las que tenían antes de las deliberaciones.
4. Se enfocan en lo que todos ya saben, por tanto no toman en cuenta la información crítica y relevante que solo unos pocos tienen.
Científicos especializados en el comportamiento humano, como los psicólogos Daniel Kahneman y el fallecido Amos Tversky, han identificado algunos atajos mentales comunes (conocidos como la heurística) y algunos sesgos que desvían a los individuos hacia el camino equivocado. Por ejemplo, la falacia de la planeación nos hace subestimar el tiempo que pueda tardar en realizar un proyecto y el dinero que pueda costar. La confianza excesiva nos lleva a sobreestimar nuestras proyecciones. La “heurística de la disponibilidad “hace que nos ajustemos a cualquier resorte que se acomode a nuestra manera de ver las cosas.
La cuestión central aquí es descubrir si los grupos pueden evitar o mitigar estos errores. La evidencia experimental indica que, por lo general, no lo logran. Los psicólogos Roger Buehler, Dale Griffin, y Johanna Peetz han encontrado, por ejemplo, que la falacia de la planeación se intensifica en los grupos; estos tienden a ser más optimistas que los individuos cuando se trata de estimar los recursos necesarios para completar una tarea.
En discusiones grupales, muchas personas prefieren permanecer calladas a revelar información valiosa por miedo a quedar mal.
EL EFECTO CASCADA A LA RESPUESTA AQUIVOCADA
El cerebro humano está programado para imitar a otras personas. Cuando se trata de decisiones grupales y de flujo de información, el termino favorito entre los científicos sociales es “cascada”: pequeño goteo que se da en cierta dirección y que pronto se convierte en una inundación.
Si un producto, negocio o causa obtiene un gran apoyo inicial, puede conquistar a todo el grupo, así se trate de algo destinado al fracaso. Muchos grupos terminan pensando que era inevitable alinearse definitivamente con un punto de vista compartido. Hay que estar alerta ante esta manera de pensar; pues el alineamiento de los demás puede ser un argumento del cual se vale la primera persona que habla.
LA POLARIZACION DE LOS GRUPOS
Esta situación ocurre por tres razones. La primera se relaciona con las señales informativas. Los miembros de un grupo escuchan los argumentos planteados por los demás; pero si existe una predisposición, inevitablemente será desviado en esa dirección. Se ha comprobado que los argumentos favorables a la postura inicial superan en gran número a los que la contradicen, por eso los individuos tendrán en cuenta solo algunos argumentos que surgen en las deliberaciones. En este sentido, la discusión guiara a la gente hacia un punto más extremo, comparando con lo que inicialmente creían.
La segunda razón involucra la reputación. La gente quiere que los demás los perciban de modo favorable; así que cuando escuchan la opinión ajena, acomodan su posición por lo menos sutilmente, en la dirección predominante para preservar su autoimagen.
La tercera causa radica en la relación que se establece entre tres factores: confianza, extremismo y aprobación pública. Cuando la gente carece de confianza, tiende a ser moderada, pero a medida que se va afianzando asume una posición más extrema sobre sus creencias, debido a que se ha eliminado su incertidumbre, que actuaba como un eficaz factor moderado. Estar de acuerdo con los demás tiende a elevar el grado de confianza y también la radicalización.
Los líderes suelen promover la autocensura cunado expresan sus puntos de vista al principio de cada reunión, desalentando así los desacuerdos y discusiones.
ENFOCARSE EN “LO QUE TODO EL MUNDO SABE”
Supongamos que un grupo tiene una gran cantidad de información, suficiente como para generar un resultado irrefutable, si da a conocer esa información. Con todo. El grupo no tendrá un buen desempeño si sus miembros se enfocan solo en lo que todos saben ignorando los datos que poseen uno o muy pocos miembros del grupo.
El termino técnico para entender por qué los grupos no logran todo lo que podrían es “perfiles ocultos”. Estos son un producto del efecto “efecto de domino público”, bajo el cual la información compartida por todos los miembros del grupo tiene más influencia en los juicios grupales que aquella que solo unos pocos conocen.
COMO HACER GRUPOS MÁS LISTOS
Un objetivo central en la toma de decisiones grupal es asegurarse de sumar la información que poseen sus miembros e impedir que señales informativos defectuosos y presiones por mantener la buena imagen tengan más peso al momento de decidir. He aquí seis manera de alcanzar dicho objetivo.
Silencie al líder: los líderes suelen promover la autocensura cuando expresan sus puntos de vista al inicio de cada reunión, desalentadora así los de desacuerdos y discusiones. Los miembros de mayor rango prestaran un gran servicio al grupo si muestran su interés por escuchar con atención información que no ha sido expresada y si evitan asumir una posición demasiada firme al comienzo de la discusión.
Desate el pensamiento crítico: los científicos sociales destacan la importancia de motivar algún pensamiento o asociación que pueda afectar el comportamiento de la gente. En experimentos realizados en procesos de tomas de decisiones grupales, se han visto el enorme impacto que ejercen sobre los participantes la realización de tareas previas que impliquen “llevarse bien con los demás”, o “aplicar el pensamiento crítico”. Cuando a las personas se les da una tarea de “llevarse bien con otros”, se callan; en cambio si se les pide desplegar el pensamiento crítico están mucho más dispuestas a expresar su punto de vista.
Recompense el éxito del grupo: la gente casi siempre se queda callada, porque los beneficios que obtiene al revelar información son mínimos. Los experimentos han demostrado que los incentivos se pueden reestructurar para recompensar el éxito grupal y, por tanto animar a que la gente revele la información. El efecto cascada se minimiza cuando cada uno sabe que puede ganar todo si el grupo toma una decisión correcta.
Asigne roles: se ha demostrado que el sesgo a favor de la información compartida se reduce a favor de la información compartida se reduce cuando a los sujetos se les asigna un rol. Si un grupo quiere obtener la información que guarda cada uno de sus miembros, se les debería decir antes de comenzar las deliberaciones que cada uno tiene un papel distinto y relevante.
Nombre un abogado del diablo: si la causa de los fracasos de un grupo son los perfiles ocultos y los silencios autoimpuestos, entonces el enfoque más atractivo seria pedirles a algunos miembros del grupo que actúen como abogado del diablo, para que asuman una posición contraria a la inclinación masiva del grupo. Quienes lo hagan están al margen de la presión social que surge al rechazar la posición dominante del grupo.
Establezca equipos que se contradigan: otro método es formar “equipos rojos”, que puedan ser de dos formas: aquellos tratan de derrotar al equipo primario en una misión simulada y los que construyen el caso más probable contra un propósito o un plan.
Use el método Delphi: este enfoque mezcla las virtudes de la toma de decisión individual con el aprendizaje social. Los individuos ofrecen estimativos (o votos) en una primera ronda, en completo anonimato. Luego se realiza un segundo ciclo, con la exigencia de que los estimativos de la segunda vuelta deben estar en el medio de los cuartiles (25% al 75%) de la primera ronda. Este proceso se repite hasta que los participantes converjan en un estimativo.
Los fracasos grupales casi siempre tienen consecuencias desastrosas. La buena noticia es que décadas de trabajo empírico, sumadas a innovaciones recientes, ofrecen correctivos prácticos para que los grupos sean mucho más inteligentes.
Ahora que lo leyó póngalo en práctica en su casino , tomará tiempo pero es su equipo y usted y su casino valen por la fama y el buen servicio , vale la pena ….
